チェンジマネジメント

変革は、社員を信じると進む

ルールや号令を重ねても、社員は変わりません。
社員のナレッジを信じたとき、変革は動き出します。

こうした組織に向いています

M&A後の統合を急いだのに、現場が動かない
統合したのに、シナジーが生まれない
再編したのに、グループがまとまらない

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1. プロジェクト例

PMIやグループ再編の現場で、どのように変革を進めたのか。

3つの事例をご紹介します。

A. 買収後の統合（PMI）

■ 課題：統合効果を急ぐほど、現場が動かない

中堅メーカー（従業員500名規模）。クロスセル、製造ラインの効率化、管理部門の統合。経営チームは、買収の効果を急いでいました。しかし部門と拠点の壁は厚く、現場は動きません。打とうとしていた手は、統合に向けた行動規範をつくることでした。

■ 解決：社員に押し付けるルールから、経営方針に変える

社員は経営チームからの要求に疲れていました。会社はどこへ向かうのか。自分たちに何をしてくれるのか。ルールより先に、その答えが要ります。研修で社員が出したアイデアを、経営が実行する改革策に変えました。改革の主語を、社員から経営に移したのです。

■ 施策：社員発の改革策づくり

研修で出たアイデア（その背後にあるナレッジ）を、10の改革策に整理
全社一律にしない。各部門の約2割、変化に前向きな社員から始める
優先順位と実施時期を、経営チームと一緒に決める

B. 2社の統合

■ 課題：「価値」を誰も明示できない

ファンド主導で、創業家経営の中堅メーカー2社が統合へ。両社にもファンドにも、自社の価値への確信がありました。ただ、語られるのは製品の性能とシェアまで。その価値がどこから生まれるのかは、まだ言葉になっていませんでした。統合の議論は、規模拡大のメリットで止まっていました。

■ 解決：統合する前に、何を統合するのかを言葉にする

個々の会社が強くなければ、束ねても強くなりません。強みが生まれる仕組みは、デューデリジェンスでは見えません。現場まで下りて話を聞き、各社の価値創造サイクルを掘り起こしました。答えは、現場の中に埋まっていました。

■ 施策：価値創造サイクルの言語化

課長まで50名にインタビュー。暗黙知からナレッジを整理
各社で1泊2日の合宿。計60名で将来を構想
各社の理念と、グループの理念・名称を設計

C. グループの再編

■ 課題：束ねるか、分けるか

5つの事業会社を抱えるグループ。各社がそれぞれに運営し、サービスにも運営にも一貫性が乏しい状態でした。国内外の競合は、力をつけています。再編の議論は、各社を一つに束ねる方向に進んでいました。

■ 解決：統合とは、均一化ではない

均一にすれば、各社の強みが消えます。バラバラでは、活動が重なり、無駄が増えます。各社が培ってきたナレッジを信じ、技術と人を融合し続ける。ある会社で生まれた技術を、別の会社が使う。ナレッジクリエイションの道筋を、言語化しました。

■ 施策：グループの体系づくり

各社の強みを言語化。それを市場における独自性に変換
グループと各社の方針を、一つの体系に
体系をつくったあとも、運用まで伴走

2. “チェンジマネジメント”をお考えの方へ

変革とは、社員を“変える”ことではありません。

私は、社員が“変わる”場と機会をつくります。

PMIでも組織再編でも、制度やシステムは、形にすれば変わります。しかし、会社が強くなるのは、社員のナレッジが結合し、新しい価値が生まれたときです。部門や旧会社の違いも、結びつければ競争力に変わります。
コンサルティングファームやファンドと進める統合でも、私は人と文化の側を担います。あなたの会社の変革を、一緒に設計しましょう。